Der er et utroligt ”gennemtræk” i det netværk for it-direktører, jeg deltager i. Typisk forsvinder der to fra netværket hvert halve år. Det skyldes ikke, at møderne er kedelige – tværtimod. De er som al anden erfaringsudveksling med kollegaer mere lærerige end selv de dyreste kurser og seminarer.

Årsagen til frafaldet er, at man skal være it-ansvarlig for at deltage i netværket. Og 25 % af deltagerne mister typisk dette job på et år. Da vi sidst mødtes, var en af deltagerne blevet fyret. En andens afdeling – og dermed hans job – var simpelthen blevet nedlagt.

Egentlig er det it-afdelingernes egen skyld: De har ”sejret ad helvede til” som den tidligere LO-formand Thomas Nielsen sagde. I dagens Danmark kan ingen virksomhed drive deres forretning uden velfungerende it. Og omkostningen til it er stor – og voksende.

Medarbejderne i it-afdelingerne har typisk en fagligt krævende og stresset hverdag, som strækker sig langt ud over normal arbejdstid. Dette sker sjældent som følge af tjenstlige ordrer, men fordi medarbejderne er klar over, hvor vigtig en velfungerende ”it-maskine” er for virksomheden. Både for toplinjen og bundlinjen.

Alligevel er it-afdelingerne sjældent populære eller prestigefyldte.

Dette skyldes dels, at de tit må sige ”nej”. Ikke fordi det er umuligt teknisk set, men fordi der simpelthen ikke er ressourcer til at levere det ønskede. En anden grund er – ironisk nok – at de for tit har sagt ”ja”. Dermed har de påtaget sig opgaver, som ikke kan lade sig gøre indenfor de rammer, de har. Med forsinkelser, dårlig kvalitet eller ustabilitet til følge.

En normal servicevirksomhed måler sin egen succes gennem kundernes tilfredshed. For tilfredse kunder vender tilbage. En it-afdelings kunder er som skrevet sjældent tilfredse, og de er tvunget til at komme tilbage. Ikke nogen god cocktail.

Ledelsen i it-afdelingerne kan gøre meget for at feje for egen dør, for at undgå dette.

For det første ved at sørge for at de basale it-processer er i orden. Dvs: Drift og service skal udføres i veldefinerede rammer, og de enkelte projekter skal styres på struktureret og sammenlignelig vis. Begge dele på en måde, som passer til forretningens behov.

For det andet skal it-afdelingens økonomi og virkemåde være fuldt gennemskuelig – og forstået. Det sidste kan godt være lidt af en udfordring – især hos den gennemsnitlige, danske topleder og it-chef. Begge har de bedste hensigter, men mangler viden om hinandens faglighed, tænkemåde og prioriteter.

Når dette er på plads (uagtet at det er svært), er det nødvendigt at ledelsen kommer ind i kampen og er med til at prioritere de mange projekter. Symptomerne på, at det er på tide, kan typisk ses ved at der er ”projektforstoppelse”: Der startes flere projekter end it-afdelingen kan levere – og forretningsenhederne kan nå at udnytte effekten af. Et andet klart tegn er, at vigtige projekter strander eller ikke kommer i gang hurtigt nok.

Det nødvendige middel kaldes projektporteføljestyring. Det medfører, at alle projekter prioriteres og får tildelt deres ressourcer efter vedtagne mål, hvad enten de er økonomiske, forretningsstrategiske eller it-strategiske.

I de virksomheder, som har indført porteføljestyring, er det typisk direktion, funktionschefer og forretningsdirektører, som mødes med jævne mellemrum for at prioritere mellem de mange forskellige projektønsker.

Det er med andre ord ikke længere it-folkene, som siger ”nej”. I stedet er det ledelsen, som vurderer, hvordan de strategisk vigtige it-ressourcer bedst udnyttes. Ud fra en grundig business-case. Dermed er det ikke længere alene dem, der råber højest, som får tildelt ressourcerne.

De virksomheder, der får størst udbytte af deres it-investeringer, er typisk dem, som mestrer denne proces.

Let er den ikke. Og mange forsømmer at følge op efter et eller to år for at se, om de forventede resultater rent faktisk blev opnået.

Men alternativet er værre.

Derfor er der kun en ting at sige: It er for vigtig til at it-beslutninger kan overlades til it-afdelingen!

Eller som en af mine meget erfarne it-chefkollegaer sagde da vi mødtes: ”Alle siger, at it-projekter er 20 % teknik og 80 % organisationsudvikling. Endnu har jeg til gode at opleve et projekt, hvor dette forhold afspejles i ledelsens opmærksomhed.”

Braget som kommentar i Morgenavisen Jyllands-Posten d. 21. marts 2011