Det er svært at skjule noget for ansatte i it-afdelingen. De har ofte adgang til og viden om alle virksomhedens data. Mange it-folk kender også arbejdsgange og produkter rigtig, rigtig godt.

Alligevel er det sjældent, at it-afdelingerne er selvskrevne medspillere i innovationstiltag, uanset om det er produktudvikling eller radikal ændring af arbejdsgange. Og mere sjældent er det it-afdelingen, som er ansvarlig for disse projekter.

Hvorfor? Er det fordi alle it-folk er nørder, som aldrig kan opfinde noget, der har en kommerciel bæredygtighed? Næppe. Virksomheder som Google og Microsoft er skabt af it-nørder og er stadig befolket af nørder.

Alligevel er de i høj grad innovative, og de har skabt meget store værdier. Microsoft revolutionerede it-industrien, og Google skabte nye spilleregler for store dele af mediebranchen.

Måles og belønnes

Forklaringen er nok en anden: Måden it-afdelinger måles og belønnes på. I de fleste virksomheder bemærkes it-afdelingen kun, når der er noget galt. Lidt lige som kloakrørene: De bliver først et samtaleemne, når der kommer mærkelige lugte.

Det er naturligvis meget vigtigt, at det basale it er i orden. Lige som Maslows behovspyramide: Behovene må opfyldes nedefra i pyramiden. Derfor vil få lytte til it-chefens innovationsidéer, hvis der er problemer med svartider eller driftsstabilitet.

En typisk it-chef belønnes derfor ved budgetoverholdelse og stabilitet af systemer og services. En gang fik jeg følgende ros fra en top-chef: »Det er forbavsende, så lidt brok man hører om it-afdelingen.« Det var sikkert velment. Men slet ikke ambitiøst nok. En virksomhed får ikke større konkurrencekraft ved at holde eksisterende ting i luften. Fordelene skabes ved nyudvikling.

Derfor bør en it-afdeling – også – måles på bidrag til produktudvikling og innovation af arbejdsgange mv.

En it-afdeling bliver ikke til en innovationsafdeling fra den ene dag til den anden. Der er en meget stor del af opgaverne, som mest af alt ligner udførelse af standardiserede delopgaver – igen og igen. Og opstår der knas med disse opgaver, så flyttes fokus hurtigt derover.

Derfor bør de udviklingsorienterede opgaver og de driftsorienterede opgaver skilles meget klart ad.

Innovation i system

I Google har de derudover sat innovationen i system. Både den, de selv skaber, og den, de køber sig til. En dag om ugen bestemmer alle udviklere selv, hvad de vil lave. Uanset om deres projekt er i overensstemmelse med Googles mission eller ej. Google News blev eksempelvis skabt af udviklerne selv, i deres innovationstid.

Men dette sker ikke ud af det blå. Den produktansvarlige har døren åben, så alle kan diskutere deres projekt igennem.

Andre produktidéer formes gennem otte brainstorms om året, hvor 100 udviklere deltager.

Eksemplet understreger to ting: For det første er det nødvendigt at skabe tid til innovation. En dag om ugen er meget i de fleste virksomheder, men hvis der afsættes meget mindre tid, så bliver innovationstiden let slugt af tidsforbruget ved overgangen fra den ene type arbejdsopgave til den anden.

For det andet skal der skabes rammer om innovationen. Hvad enten det er græsrodsinnovation eller styret innovation.

Derfor starter og stopper it-afdelingens innovationsbidrag ved evnen til at skabe overskud af tid til innovation og fornuftige rammer omkring innovationsarbejdet.

Hvis bare selve regnekraften kom ud af væggen – lige som strøm – så kunne it-afdelingerne få bedre tid. Det gør den måske i fremtiden. Mere om det i næste uge.

Bragt som kommentar i Jyllands-Posten og på epn.dk d. 9. juni 2008