Fortællingen om David og Goliat skal lære os, at den lille kan vinde over den store, hvis man har troen og viljen. Det gælder også i it-verdenen. På trods af branchens store krav til løbende, kapitalkrævende produktudvikling.

Derfor er it-branchen da også fuld af eksempler på virksomheder, der i dag er mastodonter, som engang var den lille opkomling. Microsoft og Google er to ud af mange.

Det mest interessante er, at disse virksomheder hurtigt mister den innovationsdrift, som oprindeligt kick-startede deres forretning. De forsøger at kompensere for dette ved at opkøbe små, innovative virksomheder. For at få tilgang til dens gode, gode hjerner og produkter.

Google er af mange anset som en af de mest innovative virksomheder i it-branchen. Alligevel blev de nød til at droppe deres egen videotjeneste, og i stedet opkøbe den lille virksomhed YouTube for 9.8 mia kr i 2006. Dyrt for et selskab, der helt bogstaveligt var en to-mand-i-en-garage-virksomhed.

Som i andre brancher sker der ofte det, at virksomhedens oprindelige, kreative ledere ikke kan lide lugten i bageriet, og hurtigt forsvinder. Med dem forsvinder ildhuen og innovationen. Og de opkøbte virksomheders produkter går i stå.
Eksempelvis købte Google i 2001 virksomheden Pyra Labs, som skabte Blogger.com. De sidste år er dette system stort set ikke blevet videreudviklet. I 2007 købte Google det finske sociale netværk Jaiku, som minder meget om Twitter. Siden er brugerne forsvundet fra platformen. Og sådan kan man blive ved.

Man kunne få den tanke, at Googles motto er ”If you can’t beat them – eat them”. Men sådan er det ikke (det er ”Don’t be evil”).

Så der må være andre forklaringer. Min egen yndlingsforklaring kunne man kalde ”koncern-cement”. Mange it-virksomheder har en tendens til at skabe meget høje hierarkier, komplekse arbejdsgange og standarder, der gælder for hele kloden. Dette krydret med absurde mængder rapporteringer og findeling af ansvarsområder.

Disse tiltag medfører en alt for stor afstand mellem virksomhedernes kunder og dem, der træffer de endelige beslutninger. For megen energi bliver brugt på intern ”gnidningsvarme” i de kæmpe bureaukratier, i stedet for at løse kundernes behov. Når de innovative ildsjæle ankommer på arbejde hos deres nye ejere, bliver de omgående mødt af krav og regler, der hurtigt bliver en cementklods om deres fødder.

En af de meget veletablerede virksomheder i it-verdenen er IBM. Når man møder deres ansatte er de altid veluddannede, erfarne og fagligt godt funderet. Virksomheden er da også en af de virksomheder, der har allerflest patenter indenfor it-verdenen.
På ethvert tænkeligt område har de også forskellige ”Best Practices” som beskriver hvordan man bør udføre alt fra samlede projekter til tekniske specialistopgaver.
Alligevel sker det gang på gang, af et af deres projekter fejler. Som da SKAT hævede to kæmpekontrakter med virksomheder i 2008.

Jeg har købt mange produkter fra IBM, som fungerede helt upåklageligt. Men jeg har også oplevet, at projektet eller produkterne ikke virkede i første omgang. Og så brød helvede løs: Først skal man råbe rimeligt højt inden organisationen erkender, at det er produktet, og ikke kunden der har et problem.

Derefter starter et babylonisk forløb, hvor telefonkonference afløser telefonkonference. Ofte med flinke mennesker, som lover at gøre dette eller hint til næste møde. Hvilket de gør, men det løser ikke problemet. I stedet bringer de en ny kollega ind fra en anden verdensdel, som har sit – afgrænsede – speciale eller sin lille andel af ansvaret. Og sådan kan det sagtens blive ved i månedsvis. Indtil problemet er løst, eller kontrakten er hævet.

Størrelsen er i disse situationer ikke en fordel, tværtimod: Det utilstrækkelige kundefokus og atomisering af ansvar gør kæmpen ukampdygtig.

Derfor kan små virksomheder sagtens konkurrere med store, veletablerede it-virksomheder. Indtil de bliver lige så store som de største. Eller bliver købt af dem.

Bragt som kommentar i Morgenavisen Jyllands-Posten d. 13. oktober 2009